2015年前后，互聯網家裝蓬勃興起，新風潮似乎以簡化版的方式，開啟了家裝的平行世界，網絡的風口，讓很多家裝公司以為，開家裝公司就像遍布網點一樣，復制擴張，再復制再擴張，有了規模就能產生效益，于是很多公司基于這個模式，喊出了5年百億目標，甚至千億目標，那是一個瘋狂的時代。

2014年，受房地產調控政策等影響，金螳螂增速放緩，作為工裝領域的NO.1，它昂然邁進家裝領域，作為新的營收增長點，先是入股家裝e站，2015年與家裝e站分道揚鑣后，同年成立金螳螂家，并在2017年喊出了5年百億的目標。

確實，金螳螂有顯而易見的優勢，品牌、供應鏈、技術研發、資金支持、設計優勢，帶著這些優勢的自信，從2016年到2019年，金螳螂3年新設179家直營店，規模急劇擴張，但與此同時，成本也急劇擴大，從2016年的2.7億，激增到2019年的31.54億，十余倍的成本，卻沒能帶來利潤的高速增長，凈利潤從虧損2500萬，到虧損9900萬，接近1個億。2020年金螳螂選擇大幅收縮規模，179家直營店僅剩兩家，其他或關店轉讓，或轉加盟。(數據來源年報)

也是在2020年，金螳螂家董事長倪林提出了八字指引方針：“筑底”“溫度”“試錯”“活力”。有兩個詞，格外引人注目，“筑底”和“試錯”。

筑底意味著之前建的樓已不復存在，同時根基未穩;試錯意味著這是一個摸索的過程，方向尚不明晰。

金螳螂的試錯其實代表了兩個問題，也是未來商業智庫首席專家，《中國泛家居產業趨勢報告2021》總主編李騫一直在強調的問題：

1、企業做大不是問題，大而不倒才是問題。

2、企業每上升到一個新臺階就是一個新物種，規模所帶來的成長并不是簡單的1+1=2，要有與之匹配的全方位的企業進化能力。

01 不斷“試錯”，是什么讓金螳螂迷了眼

金螳螂的問題也是現在很多跨界做家裝公司的共同問題。

這個跨界不只是如京東、阿里、國美這樣的行業跨界，更指本身棲息于家居行業多年，且有自己優勢的行業內企業，包括賣場、定制企業以及看上去與家裝如此靠近的工裝。

當看到阿里出了躺平設計家、躺平社區以及躺平家3款APP，仍在不斷探索之后，當金螳螂看似豐沛的優勢卻蕩然無存之后，你會發現，他們有著看上去相似的優勢，資源、品牌、技術……你也能發現他們有著共同的問題，不論是做平臺還是做垂直，都尚未得家裝之法門。

家裝的護城河此時如此明顯，顯然要攻破這個領域，只有這些優勢是不夠的，就連本身在做工裝的金螳螂都清晰地將“試錯”作為指引方針，是他的供應鏈整合能力不夠嗎?是他的品牌影響力不夠嗎?是他的技術研發不夠嗎?是他的設計能力不強嗎?作為裝飾行業百強企業的第一名，作為市值最高曾到300億的企業，作為2019年的技術研發投入接近9個億的企業，作為承接國家大劇院、鳥巢等頂級項目的企業，作為供應鏈整合有著明顯優勢的企業，作為信息化技術、裝配式裝修都遙遙領先的企業，理論上講，他應該比其他跨界公司更容易成功。

那么問題出在哪?

在于他沒有找到家裝企業的核心競爭力。

上面說的那些優勢都是家裝企業要做大的必備要素，哪個都缺一不可，但這些聚合在一起，不能產生持續前行的能量，李騫老師提到了三個核心視角：1、用戶體驗是家裝公司的唯一產品，一切架構都要圍繞這一點進行;2、組織彈性與組織效率要能推動企業發展;3、設計絕對不是主導權。

從這幾個角度重新思考進入家裝公司的路徑，就能減少很多試錯的損失。

本文重點討論下組織效率問題，也是現在對于家裝公司而言最關鍵的問題，可以說誰能解決這個問題，誰就掌握了未來。

李騫老師認為，原來家裝公司之所以做不大，做大了也出不去，出去了也虧錢，根本原因是不能解決規模不經濟的問題，而現在技術的手段已經完全能解決這個問題，重點就在于技術該往哪個方向用?

對于家裝公司而言，目前最主要的技術效率應該是組織效率下的流程效率，用流程推動組織前進，而不是由人來推動，有了流程效率，自然能節省更多的時間推動用戶體驗和服務，減少對人的依賴。

眾所周知，裝修行業流程長，節點多，流程效率與其他類型公司最大的不同，在于如何真正的把100多項工程節點，與公司運營流程有機結合，將十幾種工種全部搬到線上，說起來簡單，壁壘一：要有深刻理解流程并能優化流程的人將它付諸線上和信息化;壁壘二：要有大量的資金投入和時間成本。有了技術的加持，這個時候才真正體現了家裝的護城河，有優秀的人才去設計流程，有足夠的魄力去實踐流程，有足夠的資金去研發流程。這個是沒有可用模型的，幾乎都要靠自主研發。這種流程一定是立體的深入的，而不是平面的類似ERP的流程，它最終要達到的效果是用流程來推動公司各工種自由運轉，原來一直說的家裝公司門檻低，其實是因為沒有充分利用技術的優勢，也鮮有人愿意沉下心來，花費時間和金錢，去打磨流程技術，并同時提高公司效率，最終提升客戶體驗和服務效果。

紅星美凱龍副總裁何興華，在未來商業智庫暨未來家居研究舉辦的2021趨勢大會的演講中說，紅星美凱龍現在利用技術手段實現的制造流量的能力對對手終將是降維打擊，這種領先對手要趕超，至少是兩年時間以上，因為都是自主研發自主制造，同理，放在家裝公司的組織流程制造系統上，同樣可以實現對對手的降維打擊。

在李騫老師與圣都顏偉陽的交談中，顏偉陽提到了一個觀點，5年內，一定有公司可以跑出來，占據絕對優勢的市場份額，不管是做平臺還是做垂直的，所以他要做5年戰略規劃，聯系上文提到的兩年時間的優勢，和技術優勢的降維打擊，放在5年的框架內，可見優勢之明顯，時間之緊迫。

再做橫向比較，目前這些跨界企業，除了沒有掌握系統組織再造能力這一核心競爭力，其他優勢都遠遠高于現在的裝企，諸如阿里、京東、國美，再如有著如此多可復制經驗的金螳螂，他們中沒有人放棄家裝領域，只是還在摸索試錯，一旦他們覺醒，趕超優勢將是巨大的，那么目前還有壁壘優勢的家裝企業，落腳點應該放在哪，其實很明顯了，在李騫老師的調研中已經有企業具備了這種先發優勢，這是絕對可復制和擴張的模式，因為組織有足夠的彈性，并且將對人的依賴減少到了最小，唯有此才能實現裝企真正的規模效益和規模經濟。未來家居研究將在后續文章做詳盡介紹。

02“筑底”階段，金螳螂要筑什么底?

2020年金螳螂家董事長倪林接受采訪時說“我們必須承認工裝與家裝的區別，回歸到原有ToB服務的優勢上來，真正將金螳螂的優勢資源與家裝公司的特點相結合，幫助中國真正想成功的家裝企業做大做強。依托金螳螂家的品牌影響、信息化系統、平臺營銷獲客、供應鏈、規范施工培訓等支持，門店同時發揮自身能動性，迅速調整適應市場的變化。這是金螳螂家的戰略轉型，目的是與優秀的家裝企業合作雙贏，共同成功。”今后金螳螂家會從“一站式服務的家裝企業”轉型為“家裝企業的賦能平臺”，未來力爭打造中國最具影響力的家裝企業賦能平臺。”

經過幾年的總結，除了不斷擴大工裝的領先優勢，金螳螂始終認為家裝市場大有可為，而金螳螂的優勢確實顯而易見。

全案設計能力、全品類整裝產品研發及組合能力、全品類供應鏈組織及供應能力，都是工裝可復制在家裝上的明顯優勢。作為一家有自主研究院的裝飾類企業，其設計能力也遙遙領先，總包式管理交付能力、信息化系統協同、精細化管理能力，都讓金螳螂有著明顯的后發優勢。

值得注意的是，這種賦能型平臺目前看來有點像尚品宅配整裝云的供應鏈整合模式，因為金螳螂目前也沒有打磨好最優的平臺基礎，最后能否給企業提供更好的賦能支持，尚未可知。但可以肯定的一點是，做家裝的決心沒變，這口肉只是怎么吃的問題。

2020年年中，倪林對8字方針，做出了更細化的解釋：企業要打好管理基礎、模式基礎、盈虧模式基礎、現金流基礎，勇于嘗試各種經營模式，敢試錯、敢擔當，才能發現成功之道。平臺與門店、部門與員工之間要建立服務與支撐意識，有溫度的組織才能長遠地發展。

不論怎樣，家裝這塊肉有很多沾邊不沾邊的企業都在覬覦，留給裝企的時間其實不多了，當他們大張旗鼓攻城略地之時，你的護城河建好了嗎?

(注：文中提到的年報數據在2017年由電子商務更名為互聯網家裝，選取數據為這兩項數據的比較)

關鍵詞： 金螳螂 家裝